供应链成零售业转型的生死命门,从迪卡侬到优衣库

1、消费者越来越“抠”了 2、消费者越来越“挑”了

零售业的腰杆最近有点直。虽然从业绩来看,现在中国零售业转型依旧难言乐观,不过从种种迹象来看,相比互联网浪潮最初袭来时的无措与盲从,在交了“只添概念,不见实效,互联网转型成功案例为零”的昂贵学费后,零售企业们似乎找到了应对之策。从全民购物狂欢的11.11中,零售企业或结盟应战或发力扳弯的且都取得不错业绩,便是最好的例证。

消费者越来越“抠”,这是因为,经济持续低位运行,居民可支配收入减少,不像以前那样花钱大手大脚了;消费者越来越“挑”,这是因为信息爆炸时代,各种好玩、实用的产品信息透过互联网传递给消费者,虽没吃过猪肉,但也见过猪跑,消费者眼界越来越宽了。

那么,第一个问题来了,零售企业的自信、底气来源于何处?将目光转回到月初举行的第十六届中国连锁业会议,答案就蕴藏在这里。在这场汇聚了2000余名零售业人士的会议中,一个并非大会主题的话题萦绕于会场内外,也成为大会的最热话题—“深耕供应链”,而这也正是我们要找的答案。

于是给实体店的经营者提出了一个难题:如何同时应对消费者的“抠门”与“挑剔”?一些有远见的企业家已经给出答案,那就是“名品低价”。所谓“名品低价”并非追求绝对低价,而是侧重性价比。果多美董事总经理张云根用一个很通俗的说法来解释:四星级的商品,三星级的价格。

接下来,第二个问题来了,供应链给了零售企业什么样的底气?关于这个问题,最好的解答莫过于以具体的企业为例进行深入浅出的解答,笔者同样从连锁业会议中,选取了国美电器和永辉超市两个参会企业深耕供应链的案例,或可带来些许启示。

事实上,一些实体零售商已经将“名品低价”策略应用纯熟,并且取得了较好的市场效应。比如迪卡侬、优衣库、宜家等,它们在零售业寒冬之际呈现逆势增长的态势。数据显示,迪卡侬2015年销售收入91亿欧元,增长11%;宜家2015年销售收入319亿欧元,增长11.2%;优衣库2015年销售收入16817亿日元,增长21.6%。

事实上,从136家实体零售结盟发起“莲荷行动”应战双十一,零售企业已经开始深耕供应链,但这毕竟是一时之举。反观笔者选取的两家企业,均是在行业逆势中,因业绩持续出色而被广泛关注的转型先锋,其深耕供应链的措施也更值得深究。如国美,其最新发布的三季度财报中指出,企业业绩连续七个季度的逆势增长,主因是其从去年下半年开始围绕“开放式全渠道零售商”战略积极布局和升级采购、物流和信息平台,构建中国最完善的家电零售供应链。永辉则在季报中将持续的业绩增长归功于其具备优异的经营管理和供应链整合能力,结合其以生鲜为主的差异化经营形成了短期内较难模仿的核心竞争力。

从迪卡侬到优衣库,我们忽略其经营品类、门店类型、贩卖方式等不同,抽象出核心的商业逻辑,那就是“名品低价”。在品牌上,以高逼格的形象吸引消费者;而在价格上,则以平民化的价位促成交易。以迪卡侬为例,一双男士运动鞋只卖89元-109元,而在一些体育用品专卖店,同等品质的运动鞋要在300元以上,甚至更高。

更深入的问题来了,他们是如何经营供应链的?供应链又是如何支撑企业在逆市中实现业绩增长,而这才是能否给零售企业带来启示的关键也是逆境中的零售企业最关心的问题。下面笔者试图从影响消费者购买的价格、商品、购物体验等纬度来浅析。

不仅快消品如此,甚至一些奢侈品也采用“名品低价”策略。就以豪华车系三大品牌,奔驰、宝马、奥迪为例,宝马推出的1系、奔驰推出的A级以及奥迪旗下的A3系列等入门车型,二十万出头便可拥有一辆世界顶级品牌的汽车,也是这个道理。

首先是价格。众所周知,电商们之所以能抢食传统零售业的蛋糕,其杀手锏就是低价。基于此,“莲荷行动”136家实体零售结盟也瞄准了低价,“但凡参加此次中国购物节的实体业者大多通过或买断或与供应商协商返利等方式将部分热销商品的价格打至最低,甚至连电商也拿不到这样的低价。”一位专家如此解读供应链对实体零售联盟的低价。国美首先其依靠每年超千亿采购规模提升议价能力,虽然此措施并不是每一个零售企业都能做到,但其转变采购方式来提升议价能力的做法值得借鉴。这个转变的关键就是差异化采购,以“一步到位价”、差异化包销定制等多种采购形式,降低采购成本,掌控零售商品的控制权,形成低价的竞争力。永辉的措施也有异曲同工之处,其从生鲜来源上掐除成本泡沫,相比于其他超市的“三批”,永辉超市生鲜产品通过直接采购、订单农业、自有基地三者灵活运用确保低价,如其与新希望六合签署战略协议,确保了永辉的议价能力。

迪卡侬、优衣库等案例给我们重要的启示:未来的实体店要生存,就必须走“名品低价”的路,要革了传统零售业的命。

其次是商品。消费者尤其是年轻的消费者愿意上网购物,除了低价外,丰富的品类尤其是一些能满足年轻群体差异化需求的定制商品也是不可忽视的因素,这也是136家实体零售结盟的最核心优势,一家实体零售商品类有限,假如136家实体零售商品共享,其商品的丰富度不言而喻,但这并非常态化的做法。国美通过差异化采购实现商品多样性的措施,对于零售企业更具价值,根据季报,今年三季度以来,国美的差异化商品销售占比已提升至32%,支撑综合毛利率和同店收入的持续增长。永辉超市同样也是借助多样化的采购模式确保了商品丰富度,如其为了加强进口商品和中高端商品的资源组织,永辉重点与牛奶国际等公司合作,在供应链资源方面进行整合。在生鲜品类的采购上,永辉将全球的生鲜基地纳入采购范围,包括海鲜、水果等。

01每一个零售巨头的诞生,都以“价格破坏者”的形象出现

再次是购物体验。老百姓买东西图的就是开心,对于零售商来说,既要保证消费者购物过程中的舒心,还要确保消费者购买后满意,以便再次购买。笔者从国外观察发现,就家电销售领域而言,传统家电零售企业还是存在一定基础优势的,因为拥有大量的门店资源,每一家门店都是一个仓储、物流据点,这样就大大提高了服务能力和水平,只要稍加改变,就能将服务提升一大截,例如英国的Argos,门店的主要作用就是仓储、物流,其他用目录销售来代替。

这句话的出处是首经贸大学教授陈立平老师。作为日本零售研究专家,陈立平发现,日本几大零售巨头在最初就是以“价格破坏者”的形象颠覆掉它们的前辈,从而获取市场份额。

国美在借鉴国外经验的同时,也考虑了国人的差异化需求,不仅在店内搭建了专门的体验区,保证了消费者售中的满意度,售后方面国美所采用的自建+第三方物流模式也颇具价值,自建是为了在一线市场保证小件商品的物流速度,同时保证送安同步的客户体验,而在一些走量较少的地区,国美选择与第三方合作,让专业的人做专业的事。永辉超市今年以来也在卖场环境、计量排队、收银排队等基本项目上进行了完善;另外一方面引入更多的科技元素,能够让消费者享受在门店购物的乐趣。

陈立平老师将这一发现讲述给乐城超市总经理王卫。王卫受此启发,在其创新业态生鲜传奇,就用了“价格破坏者”这一策略引起轰动。在生鲜传奇卖场很多位置,你可以看到“永远低价”四个字。它借助各种标识来向消费者表达这一观点:生鲜传奇销售的商品是本地最便宜的。由于生鲜传奇所有商品采用现金直采的方式,从而保障其零售价要低于周边任何一家竞争对手。

而以上三点的顺利实施都有赖于一个关键因素,那就是消费者需求的提前洞察及消费者行为的预判,而这就要求零售企业具备强大的IT系统,这也是时下零售企业纷纷建立IT系统的关键原因。国美采取了以信息铁锹”挖掘“数据金矿”的措施。国美早在2010年就陆续投入了10亿元上线了一套IT系统,并通过深入介入ERP系统开发、上线,使之成为国美量身定制的IT系统。这套系统的上线让国美实现了对大数据的运用,了解及预测消费者的需求。永辉超市在其三季报中也指出,公司持续推进现代化物流体系建设和ERP信息系统建设,后台的强化将构筑公司中长期又一核心竞争力。

将陈立平老师关于“价格破坏者”的理论推而广之,我们会发现,不仅仅是日本零售业,世界上几乎任何一家零售巨头,最初都是以“价格破坏者”的形象出现的。

与此同时,物流作为商业通路拥有重大的营销和数据价值。作为互联网时代唯一能面对客户的载体,零售企业在保证信息安全的前提下,可以通过自建并掌控第三方挖掘物流通道中蕴含的大数据分析和精准营销的价值。这也是国美自建+第三方物流模式所提的信息溢价。

以沃尔玛为例。沃尔玛创立之初便是想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金,提出了“天天平价、始终如一”的口号,并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。沃尔玛的出现颠覆了美国当时传统百货店价格高企的局面。

得益于深耕供应链,两家企业也在行业低迷的格局下,斩获了堪称转型模版的不俗业绩。根据三季度财报,国美前三季度实现销售收入446.45亿元,实现净利润10.18亿元,同比增长74.9%,综合毛利率高达18.6%;永辉前三季度也录得营收增幅22.4%、净利同比增长18%的不俗业绩。与此形成鲜明对比的是,2014年前三季度典型零售企业销售额增长10.5%,增速比上年第四季度下降1个百分点。

不过,沃尔玛需要警惕的是,它当初以“天天平价”颠覆了传统百货商店,但又有像阿尔迪(ALDI)这样的折扣店虎视眈眈,准备颠覆它。

点评:在“新常态”下零售业转型应该走向何方?透过国美案例,这不仅需要每一个企业去开拓,让零售业也变得火热起来。或许,我们应该学习中国经济,在快速发展后,寻求一条软着陆的转型路径。

事实上,大卖场业态最初在中国诞生,也是以“价格破坏者”的形象颠覆了当时国营百货商场柜台销售、价格昂贵、体验欠佳的普遍现象。但经历了十多年的发展,传统大卖场业态已经成了落后产能,这就需要新的“价格破坏者”颠覆它们。

当然,冬天到了,春天也快来了。对于中国零售业企业来说,消费者对线下零售渠道的认可可谓最大的利好。据埃森哲最新的调查,顾客在重返实体店。未来计划更多通过实体店进行购物的消费者比例从一年前的18%攀升至26%;四成中国消费者认为,零售商最需要改进的购物渠道是网购,明显高于其他渠道;认为实体店购物“非常方便/方便”的客户达到93%,远远高于网络和移动设备。

这就是进化论,物竞天择、适者生存。实体店如果自己不颠覆自己,那就等着别人来颠覆。

当然,对于零售商们来说,身在高度市场化的零售业,是快速布局还是稳步发展,这也是一个艰难的抉择。

02迪卡侬、优衣库们的套路

如今,“品牌战略”已经上升到至高的层面,成为世界经济竞争的核心与焦点。“品牌”作为发展的载体,成为参与国际市场竞争的“战略抓手”,从“中国品牌日”的设立、“一带一路”倡议的提出、“国家品牌计划”的大力推进、到构建“人类命运共同体”的呼吁,全球大国正逐步引入到
“发展”的轨道中来。

迪卡侬、宜家、优衣库等之所能做到“名品低价”,事实上是有套路的。

2019年6月13日,亿欧2019丨全球新经济年会——品牌新变革峰会即将举办,地点在上海·虹桥·世贸展馆,与更多大咖现场面基共同探讨,期待您的到来!

首先,从顶层设计上树立品牌形象。我们提到最专业的运动品牌店,第一个会想到迪卡侬;我们提到北欧风格的家居卖场,第一个会想到宜家;我们提到又便宜质量又好的基本款男女服饰,第一个会想到优衣库。可以说,迪卡侬、宜家、优衣库一开始从品牌宣传入手给消费者强调了它的定位。用特劳特的定位理论来讲,就是它们通过不遗余力的品牌宣传占领了消费者的心智。

皇冠hg0088 1

其次,将某一品类做到极致。为什么迪卡侬、宜家、优衣库可以成为品类杀手,而沃尔玛、家乐福不行?这是因为前者聚焦于某一品类,做透做深。现在有一些专卖店,如良品铺子、孩子王等新的品类杀手出现。

最后,强大的产品研发能力和供应链掌控力。迪卡侬、宜家、优衣库有个共同点,所有的商品均是自己研发。此举一方面从源头保障了产品品质,另一方面形成了对电商的天然壁垒——产品是我的,我可以选择上网销售或者不上。比如,宜家就迟迟不肯开展电商业务。

而强大的供应链把控力是其“名品低价”的有力保障。为了节省成本,它们可以规模化采购、全球布局产业链,以最低成本、高效率的方式组织生产。以一件服装的诞生为例,它可以将设计部分放在东京或者纽约,布料的采购放在中国,拉链或者纽扣从韩国采购,最终成衣加工放在劳动力更加低廉的东南亚。再打个比方,宜家为了某款家具甚至可以承包一整块森林。

在中国的零售企业中,学得有模有样的应该是名创优品。虽然有不少人对它的山寨做法表示不齿,但它在商业上的成功却不可否认。比如,为了从顶层设计上树立品牌形象,名创优品找来日本设计师三宅顺也,并且将公司注册在东京,以暗示它的“日本血统”。再比如,熟悉中国小商品制造业的叶国富从设计到生产一手抓,实现了整条供应链完全掌控。

03本土零售企业如何做到“名品低价”?

皇冠hg0088,对于中国实体零售商而言,迪卡侬、宜家、优衣库很难效仿,甚至学习名创优品也不太现实,但这并不意味着,中国的实体店就无法做到“名品低价”。

走访一些零售企业发现,它们正在致力朝这一方向发展。总结起来,有下面几种做法。

1、整合供应链,加强直采

这是目前大部分零售商正在做的,也是比较容易入手的办法,具体的做法就是推动供应链扁平化、发展买手体系以及进行联合采购等。以安徽某家企业为例,该企业从国外直接采购进口啤酒,打造爆款商品。这款进口啤酒毛利率高达48%,一个季度下来,创下400万元的净利润。

2、开发自有品牌

中国企业在自有品牌方面还有很大的空间有待挖掘。在欧洲,零售商的自有品牌商品占比30%是很正常的;在英国,自有品牌商品占比达43%;而在全球三大零售巨头中,Tesco的自有品牌占比高达50%。一些本土零售企业的实践表明,自有品牌不仅可以成为吸引消费者进店消费的“爆款”商品,甚至还有巨大的利润空间。以金好来开发的一款自有品牌面包为例,金好来一款500G的切片面包零售价仅3元钱,它的零售价比供应商的出厂价还便宜,并且能够保持30%的利润率。

3、降低人力成本

虽然此前沃尔玛在中国推行的“综合工时制”引发集体抗议。抛开争议和法律纠纷不谈,降低人力成本是未来实体店的大势所趋。在未来,实体店可以通过两种方式降低人力成本,其一:减少正式员工数量,增加兼职人员比例;其二:推行一人多岗,优化用工时间。